10 Lecciones (Ajenas) que Aprender
Estuve leyendo una nota on&off por cerca de 3 semanas, normalmente cuando dejo este tipo de notas guardadas en mis pendientes por tanto tiempo ya mejor cierro la ventana o las borro de la lista, pero esta nota estaba tomando una parte especial de mi atención y no fue hasta hace poco que me senté a dedicarle el tiempo correcto y — con café en mano — por fin absorbí la información de 10 Learnings from 10 Years que publicó la compañía de Supercell al celebrar sus 10 años de existencia y que creo que es bastante importante compartir y asimilar.
Para esto, déjame contarte que soy muy, pero muy, adverso a leer las notas de “10 cosas que debes de hacer hoy”, o “10 cosas que hacer como Warren Buffet” o “5 pasos para ser millonario” porque — sobre todo títulos como el último que listo — si ya sabe los pasos el autor del artículo, ¿porqué no es millonario?
Por alguna extraña razón pensamos que el digerir la información ajena nos puede poner en el mismo camino y situación que alguien más.
Dejamos de lado contexto, ejecución, timing, época, manejo de proyectos, visión, pandemias y una infinidad de temas más que pueden afectar la trayectoria personal y profesional de una persona, o de una compañia.
Pero esta nota para mi resonaba demasiado por un tema: Supercell.
Dentro de mi breve período en la bastante competitiva industria de los videojuegos, encontré que Supercell era considerado un caso especial: la compañía no es muy dada a hacer grandes anuncios, a contratar (o despedir) miles de empleados, a escalar a como dé lugar, simplemente entre todas las prácticas comunes de la industria, Supercell parecía no ceder ante ellas.
Sin embargo, dentro de la lista de los videojuegos móviles que más dinero han generado y que es compilada por Wikipedia, Supercell es la empresa que más aparece. Entonces, definitivamente algo están haciendo bien.
Por un tiempo, me puse a explorar y jugar sus productos: estrategias free2play y juegos bastantes sencillos, con muy buen arte y excelente gameplay, y sí, adictivos al punto de que me desesperaba cuando me destruían algo en Clash of Clans y estaba a punto de comprar algo en su tienda (claro, hacen todo para monetizar).
Pero lo que más me llamó la atención fue su cultura: una compañía en Finlandia de aproximadamente 200 empleados en su tiempo (ahorita son +300 apróximadamente), un modelo de trabajo en células independientes que producen juegos que generan miles de millones de dólares, y que, mantienen una puntuación en Glassdoor de 4.8 con comentarios de empleados que no encuentran ninguna desventaja de la compañia:
Y es por esto que cuando leí la nota de Supercell celebrando sus 10 años y que contaban que les había funcionado, si fui por pluma y papel, para tomar algunas notas (que evolucionaron en este blog post) porque si hay alguien que quería escuchar es a ellos.
Y aquí te comparto extractos de sus 10 enseñanzas y que creo que vale la pena digerir con calma y donde no sé si realmente hago este post más por ti, que por mi.
1. Always play the infinite game
Our teams always think about what the right long term call would be for the players and the community. This shows in how they treat game updates, and content creation and community events. The teams try their best not to think about the next quarter or the next year, but about the next decade.
Vaya, ¿cuantas veces hablas con tus equipos de trabajo de la siguiente década? Existen equipos actuales donde ni siquiera ven más allá de su sprint de trabajo, mucho menos saben los milestones de una compañia y donde el staff mucho menos habla de estar otro año en la misma compañía.
Y aquí yo noto dos temas: cuando Supercell habla de visión, es una visión real, es algo que incorporan en su día a día y que permean a sus equipos, sus equipos saben que están trabajando en un producto para 10 años o más, pero también noto otra cosa, Supercell no habla de nosotros, no hace esa mezcla rara de compañía y staff que pocos saben hacer correctamente, habla de nuestros equipos y a ellos les da el crédito, total y absoluto de los juegos que crean.
¿Cómo hablan en tu empresa actual? Te siguen dictando la misión y los valores en un slide y luego ponen videos corporativos de lo buenos que son? ¿cuadritos en los pasillos recordando que es bueno y que es malo? Eso no es crédito a los empleados, eso es anuncio de la compañía y la verdad la manera en que Supercell da el crédito a sus empleados desde el primer momento de la comunicación, es de hacerse notar.
2. Great teams make great games. Great individuals do not necessarily make a great team.
One very concrete thing that we have learned about forming new teams is to first put a very tight and well functioning core team of, say, 2–4 people together. This makes the problem somewhat easier; it is easier to think about just a handful of people compared to ten. In fact, we often talk about how it all starts from finding just TWO people who work extremely well together.
En su segundo punto Supercell habla de la dificultad del talento y de crear equipos funcionales, pero sobre todo, habla de la dificultad de crear el equipo de trabajo adecuado, en el momento indicado y crecerlo correctamente.
En el mundo de hoy no existe mucho tiempo para esto pues según estadísticas del Buró de Trabajo en Estados Unidos, en 2017 el promedio de tiempo de los trabajadores en un solo lugar es de 2.8 años para aquellos entre 25 a 34 años. Lo cual nos dice que no solo tienes que hacer un ramp-up rápido de tu personal recién contratado, sino encontrar con quienes trabaja mejor, antes de que se vaya…
Pero, ¿qué tácticas tiene Supercell para hacer esto? ¿Cómo identifican parejas o pequeños grupos de personas? o mejor aún ¿que libertades tienen los equipos de escoger sus propios teammates?
Una de las preguntas que siempre me hago cuando evalúo una oferta de trabajo o saber si es tiempo de irme o no de una compañía, es preguntarme ¿invitaría a un amigo cercano a trabajar conmigo aquí?
La respuesta dice mucho, porque a lo mejor tu crees que estás en una compañía “bien”, pero el simple hecho de traer a personas que te importan a ella y que te hagan dudar, a lo mejor dicta que no es el lugar que tu creías que realmente era. ¿Por qué? Porque yo lo veo como que te quemarás.
Perderás credibilidad entre personas que te importan en tu vida y de las cuales valoras el consejo.
Y es por esto que creo que Supercell lleva esto no solo hacia ese camino sino a decir “y aquí encontrarás la mejor persona con quien trabajar”.
3. Hire slowly and always raise the bar.
When thinking about whether you should hire someone or not, try to imagine the average quality level of the people at your company. Then ask yourself whether the new hire would increase that average or not. Only hire if the average will increase.
B-R-U-T-A-L… ¿Cuantas compañías no contratan por “cerrar” la posición? ¿Cuantas realmente se preocupan por el nivel de calidad de su compañía? Existen de contrataciones a contrataciones, pero si te haces esta pregunta constantemente, después de un tiempo estoy casi seguro que se encontrarás que el nivel ha aumentado.
El hire slowly no es nada nuevo, es una estrategia múltiples veces recitada, sin embargo la frase la cambió bastante Supercell:
La segunda parte de la frase Supercell la cambió tan elegantemente de ser una estrategia agresiva en el staffing, a ser una estrategia de impacto y aumento de moral.
Y es que imaginemos como se puede sentir esto como empleado: sabes que la próxima persona será talentosa a tal grado que puede mejorar lo que tu ya estabas haciendo y ayudarte a hacerlo mejor.
¿Existe campo para el ego cuando sabes que todas las próximas personas que vienen tendrán esta calidad?
Ahora, creo que mi duda sería ¿es viable esta estrategia realmente? La verdad no sé, pero ciertamente creo que a un mediano y largo plazo esta estrategia puede producir resultados bastante interesantes y personalmente creo que supera hire slowly, fire fast.
4. Stay as small as possible.
Having less people in a team forces it to focus on what really matters and what brings the biggest impact to the whole company. On the contrary, having larger teams often leads to ‘inventing’ work that only looks useful.
Como mencioné líneas arriba, Supercell cuenta con una propia metodología y que choca con muchas líneas de pensamiento sobre todo en tecnología y el “hire fast”, pero la realidad es que ellos ven las limitantes como algo que permite dar enfoque.
Y en mi experiencia esto es cierto: cuando te listas 10 tareas por hacer entre 10 personas, ¿cuantas se hacen realmente? pero aún más importante ¿cuantas se hacen de la manera correcta y que den impacto?
Por otro lado ¿qué tareas se priorizan de 10, entre 2 personas que las tienen que hacer? De planeación a ejecución pasan muchas cosas, a lo mejor resulta que no eran tan importantes las 10 planeadas y realizando 3 tareas es más que suficiente.
5. Culture is the sum of everyone’s actions, not a slide deck or something written on a wall.
These are all great examples of Supercellians taking responsibility for our culture. These moments have been a million times more important for our culture than any slide deck or memo could ever be.
Si, lo dije previamente, pienso exactamente igual. La cultura de una compañía se vive y no es algo que poner y recordar en all hands meetings y goodies.
Es importante recordarlos (en mi opinión) pero más que nada es buscar que se experimenten y vivan, y a mi forma de ver mezclan 3 cosas de una manerar muy sencilla pero potente: responsabilidad, supercellians y cultura.
6. Replace control with trust.
Teams are closest to what they do and therefore they should be in the best position to decide what the best course of action is.
¿Cuantas veces se ha escuchado un no les gustó la idea o un no lo aprobaron en proyectos alrededor del mundo cuando un equipo presenta una idea?
Esta estrategia que adopta Supercell es la normalmente conocida como Bottom-Up Management donde entiendo el potencial backfire en el producto si el equipo no es el indicado, pero también creo que ofrece más resultados de impacto que Top-Down.
Peor aún, en mi experiencia con Top-Down Management la mayoría de las veces las personas que realmente pueden cambiar una organización se salen del proyecto por no poder ser escuchadas o poder cambiar el status quo por algo mejor, y al contrario, se quedarán aquellas personas sin poder o interés de cambio.
¿Con cual grupo preferirías estar tú?
7. Don’t let fear of failure guide what you do. Be bold and try new things!
I think it’s all about building your intuition and it’s a long game. You have to succeed and fail, and the bigger the better.
Lo hemos escuchado muchas veces: fail fast, adapt constantly, y Supercell también nos lo dice: a veces simplemente hay que aventarse a tratar nuevas cosas. A lo mejor no vemos nada nuevo en este punto, pero el hecho de que lo pongan como su propia lección de vida como empresa, dice que a veces simplemente se aventaron a experimentar.
8. Resist the temptation to create processes and rules…even when you have made a mistake!
[…] sometimes people may have a tendency to do what the process says, not necessarily what makes sense.
¿Cuantas veces tenemos que entrar a juntas donde no existe un update porque eso es lo que scrum dice que funciona? Es muy cierto, las personas prefieren procesos y rituales, pero Supercell transfiere este caos en algo de ownership a los equipos y que creo que es lo más importante en un equipo de trabajo:
[…] trusting that every team will do their best to make the right decision for their game and for Supercell.
Esto es Supercell creyendo en sus equipos de trabajo pero a su vez haciéndolos responsables de un outcome. ¿Por qué? Porque se preocupó de que cada nuevo empleado mejoraría el nivel de sus actuales equipos de trabajo ¿por qué? Porque les cede autonomía de crear, desarrollar y matar un producto ¿Por qué? Porque Supercell sabe que sus equipos de trabajo entienden la visión a largo plazo de la compañía y confía en ellos para que tomes las desiciones correctas.
Todos estos son previos pasos de la cultura de Supercell que los permite llegar a este punto con sus equipos.
9. Traditional goal setting does not work in our culture of independent cells.
[…] then someone just asked: “Hey, isn’t our goal to just create great games that lots of people play for a long time?” I said: “Well, yes.” And this person continued: “And don’t we believe that we will do this if we have the best teams (cells) working in the best culture?” Me: “Correct.” Him: “So what other goals could there be?” Me: “I don’t know”.
En el día de hoy eres considerado un salvaje si trabajas sin S.M.A.R.T goals, OKRs, KPIs, etc, pero Supercell nuevamente revoluciona este tema, aún cuando intentó aplicarlos en su día a día:
Many years ago, we figured that we should set annual goals for Supercell because that is what companies do.
Porque claro, todos los libros de management actual, todos los blog posts, todos los best practices dicen esto, pero ¿qué pasa cuando estos son cuestionados por los empleados y no existe una respuesta real de los líderes?
Esto es justo lo que pasó y esto es lo que Supercell se dió cuenta: que podía existir otra manera no dictada en los libros, blog posts y miles de consultores que dictan como trabajar mejor.
Y comparto esta ideología, porque es lo mismo que con lo que inice este escrito: si todas las compañías ya saben la manera de ser exitosas por medio de metodologías, ¿por qué no son todas exitosas?.
Se les olvida a veces adaptarse, y soy creyente que cualquier proceso de adaptación será mil veces más fácil si los empleados dictan la dirección de como hacerlo, a que la empresa dicte como se hará.
10. Write down your values and define your culture (and revise as you learn and evolve as a company).
So what I did was that I met with every single Supercellian individually, in an effort to figure out what they thought the values were. Then I summarized and wrote them down in a few slides
En el podcast que co-conduzco llamado Chile, Mole y Tech he hablado varias veces de temas de cultura de compañía y de como las compañías pueden empezar por hacer algo tan básico como preguntarle a los empleados que valores o beneficios buscan, y justo esto es lo que Supercell hizo con cada empleado en términos de cultura.
Y claro, existen compañías que no les importa lo más mínimo el tema, otras tratan de forzarlo y otras más lo viven, pero Supercell se me hace un ejemplo claro de vivir una cultura: el simple hecho de buscar los valores y cultura de cada persona para crear algo más grande es bastante importante, esto no es algo que “idearon” en C-level y luego mandaron en un correo a los project managers para que los lean a sus equipos, es algo que los mismos empleados forjaron en base a sus vivencias en la compañía así como experiencias personales.
Notas Finales
Estoy seguro que muchos leeran la nota de Supercell como algo fantasioso para implementar en sus compañías o algo que “no funcionaría por como trabajamos”, y es que como mencioné al principio el leer los logros de alguien más no quiere decir que los puedes copiar ni significará que los puedes re-hacer esperando los mismos resultados.
Y es que Supercell parece que maneja a contracorriente de todos los best practices que el mundo de hoy ha diseñado para las compañías y staffing, y creo que la importancía de leer esto es aprender que no todo es como lo dicen los libros y los consultores que abundan hoy en día. Y claro, tampoco como lo dice que es Supercell.
Pero si a mi me preguntan a quien le voy a creer, si al grupo de LinkedIn de Emprendedores y Transformadores Digitales o a la compañía con 4.8 de calificación entre empleados en Glassdoor y que es la más listada entre los juegos móviles más exitosos de la historia, pues la verdad creo que me voy por el segundo.
Suena más agradable y tiene mejores credenciales...
