10 Tips para Iniciarte y Liderear Equipos Técnicos

Iniciarse en un rol de IT Management cuando vienes de un contexto 100% técnico requiere de preparación, adaptación y sí; algunas metidas de pata.
Aquí te comparto anécdotas personales, sugerencias y lecciones que aprendí — en ocasiones a la mala — al liderear equipos de ingeniería.

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Un poco de contexto

Hace 10 años me convertí en un lead developer, tenía 9 meses de estar en la industria como profesional. Más que talento, un toque de suerte me llevó a esta inesperada posición.

¿Buscaba esta posición? Sí. ¿Estaba preparado? No.

Lidereaba desarrolladores con más experiencia técnica que yo, con más experiencia profesional que yo, con más tiempo en la compañía que yo, y pues, con prácticamente más todo que yo.
La inexperiencia profesional así como en el rol mismo — como es de esperarse — dio paso a una serie de errores mi parte.
Y es por esto es que te cuento pequeños tips que aprendí, que me aconsejaron, que leí y puse en práctica, los cuales me facilitaron el dirigir equipos en esos primeros días.

1. Tu principal rol ya no es codear

“Wow, que tremendo tip” dirás, es “algo obvio”. Pero la realidad es que: no es tan obvio.

En posiciones donde no existe una división clara entre la parte técnica y el management, roles como Dev Team Lead, Technical Lead, Technical Project Managers, etc., existe un punto donde es muy fácil el decir “yo lo puedo hacer” y entrar de lleno en la parte técnica.
Sin embargo, supongamos diferentes problemas e imagina a quien de tu equipo podrían pedirle que tome responsabilidad de ellos:

• Post-mortem de un bug en producción que afectó el sistema de ventas
• Hacer un roadmap y priorizar los features de acuerdo al mínimo esfuerzo necesario
• Lidiar con un team member tóxico
• Indagar la problemática de porqué el equipo no está entregando a tiempo
• Indagar sobre renuncias dentro del equipo, pues ha habido 3 renuncias en los últimos 3 meses

¿Salió tu nombre en todas? Entonces ¿por qué te estas enfocando únicamente en código cuando existen otros elementos que caerán bajo tu responsabilidad o se te pedirá que te hagas cargo dentro del equipo?

Ser líder de un equipo técnico involucra una parte técnica que tú debes de manejar pero mientras tengas personas que te reportan directamente, el 99.99% de las cosas que pasen o se ejecuten dentro del equipo, sean buenas o malas, tanto individualmente y como equipo, se establecerán como parte de tu rango de responsabilidades.
Aprende que tendrás que apoyar a tu equipo en más tareas que simplemente escupir código en el IDE.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Distribuye las tareas técnicas más complejas y demandantes de tiempo dentro de tu equipo y donde debes de entender que no es tu momento de brillar técnicamente. Pero sobre todo, evita convertirte en el blocker de los entregables técnicos del equipo.
• Establece un soft-limit de tiempo mínimo y máximo de tiempo que asignes para temas técnicos así como de management y juega con ellos, esto te ayudará a entender tu distribución de tiempo bajo tu nuevo rol. Puedes empezar con 50–50 y terminar en un 80–20, ajústalos de acuerdo al timing y necesidades del proyecto y te recomiendo documentar semanalmente cuantas tareas de cada lado puedes resolver: ¿sólamente te alcanza para resolver tareas técnicas de 3 o menos del planning poker? Está bien, tu tiempo se requiere en management. Pero ¿esas tareas las tienes que hacer tú? (lee abajo).
• Delega. Aprende que incluso las tareas de management son temas de equipo y que pueden servir de training ground para crecer a tus team members que estén interesados en tomar más responsabilidades.
• Aprende a priorizar. No todo tiene que ser hecho con la misma urgencia, por ende aprende una técnica de priorización de tareas, a decir “no” y a no reaccionar (o evitar) “bomberazos”.

2. Agarra el timón y fija dirección

Una embarcación de velas sin una persona en el timón estará a la virtud del viento, la corriente y diversos factores meteorológicos, lo mismo un equipo sin dirección clara: encontrará variantes externas que establecerán la dirección.

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Como líder, no puedes excusarte en que tu organización o tu manager directo no establezcan una dirección clara para el equipo. La ambigüedad incluso te servirá para que tu mismo trabajes en esclarecer el camino a seguir.
Fijar una dirección significa trabajar con tu equipo, tus stakeholders y tu organización para establecer lo que se logrará en las próximas 2 semanas, el próximo cuarto, los próximos 6 meses, y que entre un mundo de información, de posibles cambios de prioridades y de cambios en el negocio, tu equipo esté informado y cumpla con los objetivos y mantenga su dirección.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Implementa OKRs, objetivos S.M.A.R.T o MBOs (por nombrar algunas metodologías) dentro de tu equipo para planear y fijar metas. Mantén esta información actualizada, transparente y accesible para todos.
• Establece una manera de mantener al equipo actualizado en el progreso hacia la dirección que en conjunto tomaron: sea por un correo semanal, una junta mensual, o crear un dashboard propio para el equipo, esto reforzará el mensaje de la dirección que se tomó y a la vez compartirá status de en donde se encuentran.

3. Aprende a comunicarte y a exigir comunicación

El cliché más usado es que la base de mantener un equipo altamente productivo es la “comunicación”. El problema recae en “qué” tipo de comunicación estás fomentando dentro de tu equipo:

• ¿Las tareas no son claras y tienen que ser revisadas una vez en desarrollo?
• ¿El chat principal es más ruido que información oportuna del proyecto?
• ¿Es difícil adquirir toda la información de ciertas partes del sistema?
• ¿Pediste confirmación de un deployment y nunca llegó?
• ¿En los 1:1s se hacen preguntas muy básicas como “¿cómo crecer en la compañía”?

Estos son errores básicos de comunicación donde existe “ruido”, según la teoría de comunicación. Wikipedia nos define ruido de la siguiente forma:

“En comunicación, se denomina ruido a toda señal no deseada que se mezcla con la señal útil que se quiere transmitir.”

Para evitar que esa señal útil se mezcle con señales no deseadas, tienes que trabajar en mejorar la comunicación y a su vez: exigirla. La comunicación la puedes mejorar al hacerla limitada, transparente, esperada, asíncrona y accesible.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Separa chats de convivencia de chats de negocio, o incluso de chats sobre monitoreo de sistemas de producción (comunicación limitada).
• Establece SLAs y procesos de comunicación básicos para información crítica. Por ejemplo: al caerse un servidor de producción se debe de notificar en el chat de #general y dar un update cada 10 mins. (comunicación transparente y esperada).
• Reduce el ruido de la información que generas, para esto puedes separar tus correos y juntas en: informativos (anuncios sin esperar feedback o toma de desiciones), tomas de desición (requiere al equipo preparado para discutir un tema y tomar desiciones) y consultas de información (tú o alguien más necesita información del equipo o un team member). (comunicación limitada y esperada).
• Documenta el camino de crecimiento de los team members para que en vez de estar en unos slides de una carpeta de HR y ser revisados 1 vez al año, estén siempre accesibles en la carpeta del equipo y catalogada como “Crecimiento en <compañía>” (comunicación transparente, asíncrona y accesible).
• Habla con tus team members y establece un rango de horas o días para ejecutar juntas (no urgentes) y así no afectar flows de trabajo o estimados de tareas previamente establecidos: mínimo de 24 hrs para agendar una junta, mínimo de 6 hrs, mínimo de 2 hrs, etc (comunicación esperada).

4. No dejes nada a tu memoria

La documentación contínua te ayudará a evaluar a tu equipo, manteniendo un tinte objetivo y equitativo.

Documenta a lo largo del tiempo acciones de los team members sobre sus logros (técnicos y no), de aquellas ocasiones que siguieron o fomentaron los valores y cultura de la compañía, así como actitudes en general que consideres vale la pena resaltar y/o minimizar.
Esta documentación te ayudará a crear evaluaciones objetivas y en base a hechos, lo cual te puede ayudar a hacer una evaluación más estandarizada y equilibrada del team member vs su descripción de trabajo, vs sus responsabilidades del día a día, vs su posible siguiente paso profesional.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Mantén un journal (documento) por team member el cual actualices cada determinado tiempo. Te recomiendo que busques apertura y transparencia en esto y que te puedas sentir cómoda/o en compartirlo a nivel personal con el team member, esto ayudará a fomentar la transparencia dentro del equipo así como cimentarlo en un tema profesional.
• Establece una cantidad mínima de 1:1s a setear por cuarto y las metas de estas juntas. Comparte y evalúa tus expectativas contra cada uno de tus team members, prioriza su retroalimentación y busca una dirección en común, pero sobre todo: el beneficio y crecimiento para el team member. Puedes usar tu journal para dar retroalimentación cuando lo necesites.
• Establece “límites” para tu documentación, esto quiere decir que si una actitud no debe ser tolerada dentro del equipo entonces actúes inmediatamente en vez de resaltarlo semanas después en un 1:1.

5. Liderear != Coaching != Mentoría != Training

Cada una de estas definiciones requiere diferentes acciones, aptitudes y habilidades de tu parte, por lo que ser un líder simplemente en título no es suficiente.

Al momento de liderear un equipo tendrás que entender la diferencia entre ser un líder que toma desiciones, entre dar sugerencias o hacer preguntas para que tus team members tomen una decisión final, entre ofrecer tu consejo como profesional, así como entre sentarte al lado de una persona y guiarla para que aprenda sobre una tecnología o un proceso.
Necesitas aprender las diferencias y adecuarlas de acuerdo al crecimiento que buscas y esperas de tu equipo.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Crea un mind map de la definición y diferencias de cada una de estos términos y explora qué necesitas aprender para poder ejecutar cada una. No siempre podrás ser “la/el que sabe todo del sistema”, por lo cual enfocarte en training técnico tiene un límite, busca soluciones y prácticas adicionales que busquen como apoyar a tu equipo.
• Evalúa qué beneficio buscas para el team member ante la situación en particular y establece una solución: mentoría, coaching, training, etc.
• Asesórate con tu propio equipo. Ante un problema sientente en la libertad de hacer la pregunta ¿qué ayuda estás esperando de mi parte?.
  Nadie quiere que le digan que hacer todo el tiempo, a veces si lo buscamos, pero otras veces no. El responder con una pregunta al equipo puede sentirse que contestas preguntas con preguntas como Yoda, sin llegar realmente a nada (como Yoda).
  Pero el propósito de hacerlo es hacer que la persona reflexione en qué busca y tu poder dar la mejor opción de aprendizaje a la ocasión, así como entender el sentir o urgencia detrás de la persona.

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6. El 1:1 es una de tus armas más poderosas

Los 1:1s pueden convertirse en la mentoría que el team member necesita para crecer dentro de la compañía, tanto profesionalmente, como técnicamente e incluso del lado personal.

Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. El 1:1 es un arma muy poderosa y a la vez difícil de ejecutar pues es fácil que se vuelva una plática de lo “general” o de status sin llegar a temas accionables o de crecimiento.

Todo comienza con la seriedad y planeación que le otorgas: ¿lo re-agendas a la primera oportunidad que tu agenda se complicó? ¿el team member mantiene una agenda de temas a revisar? ¿había action items y se les dió seguimiento? ¿estás tomando en cuenta necesidades futuras del team member y las pones sobre la mesa?

Por otro lado, se complican pues cada team member tendrá su propia definición, experiencias y expectativas de un 1:1 por lo cual es importante establecer un punto medio de resultados que tú estás buscando de las juntas y compararlos con lo que la otra parte espera del 1:1.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Establece las bases de un 1:1 junto con cada miembro de tu equipo, así como qué temas evitar (por ejemplo, updates del progreso de las tareas del sprint).
• Planea tu sesión, pero siempre deja que el team member sea el/la que hable y ponga la prioridad de los temas. Tu rol es escuchar, preguntar y buscar action items, en ese orden.
• Mantén un living document colaborativo de las sesiones, estos no son para que se “abran” cada que está la sesión, sino que son documentos para dejar ideas, comentarios, hacer follow ups o incluso dejar el clásico “leí esto y me acordé de nuestra conversación”.
• Pide a tus team members que evalúen los 1:1s en 3 términos: ¿añaden valor en lo profesional?, ¿en lo personal?, ¿en tu crecimiento de la compañía?. Esto lo puedes hacer por cuarto y ahondar en como mejorar las sesiones.

7. Cuida a cada una de las personas en tu equipo

Todos los equipos son diferentes, al igual que todos los team members.

En una ocasión estuve a cargo de un equipo el cual contaba — entre otros — de 2 trainees y un developer dentro de un PIP (Process Improvement Plan). Por meses me enfoqué ampliamente en el proyecto, sus entregables, los 2 trainees y el developer que estaba en el PIP, ¿sabes cual fue el resultado?
Renunció mi top performer, otro más estaba batallando con sus entregables, el developer que estaba en el PIP decidió no proceder más dentro del proceso y un trainee se salió a los meses…

A veces pensamos que alguien que hace su trabajo “muy bien” no necesita de coaching o una simple junta de catch-up, pues hacen tan bien su día a día que no es necesario… A veces pensamos que alguien que es catalogado como under performer buscará hacer lo mejor dentro de un PIP por quedarse en la compañía.
Esto hace que asumas metas personales y profesionales dentro de tu equipo, las cuales no pueden ser necesariamente ciertas.
En las buenas y en las malas; eres líder de cada una de las personas de tu equipo y como tal debes de asegurarte de dedicarles tiempo personal, de hablar con cada una/o de su desarrollo de carrera, de obtener su punto de vista y de entender que todo esto esto es independientemente del output que tu team member esté otorgando en el día a día.

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Contabiliza tus juntas con el equipo, de 1:1s y establece si eres equitativo en tu tiempo y con cada una/o tus team members.
• Establece una serie mínima de información que todo team member debe de tener (por ejemplo; planes de crecimiento) y establece calendarios de “re-compartir” la información así como de asegurarte que todo mundo la entienda, esto para asegurarte que eres transparente así como que compartes la información de manera equitativa.
• Fomenta la comunicación asíncrona para que no dependa enteramente de que tú lo hagas. Al compartir información relevante en una junta, crea un documento con la misma información para que los team members puedan revisarla a su tiempo.

Nota: existen team members que exigirán más de tu rol en términos de tiempo. Sea por apertura, afinidad personal o incluso por las cualidades del proyecto en el momento. Mi punto no es negar ese tiempo extra pues “se excedió la cuota”, sino que tu mismo entiendas como diversificas tu propio tiempo y atención dentro del equipo con la finalidad de que identifiques si algún team member no le estás dedicando el tiempo suficiente a su desarrollo.

8. Hazte tiempo para pensar en el futuro

Entre contestar correos, 1:1s, e identificar si estás atacando la deuda técnica, entre otras responsabilidades, puede resultar un poco difícil el pensar qué pasará dentro el equipo en 6 meses o 1 año, sin embargo, es parte importante de lo que un líder debe de hacer.

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El pensar en el futuro del proyecto y sacar la cabeza de la operación diaria te permite asimilar problemas y retos más grandes. ¿Es tiempo de planear continuous deployment dentro de tu equipo? ¿Es tiempo de promover a un team member en 6 meses? ¿Es tiempo de mejorar los onboarding processes para la gente que se va a contratar en 3 meses?

¿Cómo lo puedes hacer?:

• Cada 2 semanas toma 1 hr de tu día para tener una junta de planeación contigo mismo. ¿Qué esperas de tu equipo? ¿de cada team member? ¿Cómo puedes trabajarlo? ¿qué retos tiene la organización que quieres mejorar? ¿Donde el equipo podría estar mejor? Lista expectativas personales, del equipo así como (posibles) problemas a futuro.
• Crea un mind map de las tareas y problemas a futuro y explóralo. No tengas miedo de enseñarlo a tu equipo, a tu manager o incluso otras personas de la organización, el punto es que sepas que no puedes planear el futuro en detalle, pero pensar en él puede mitigar problemas así como descubrir tareas que puedes ir trabajando el día de hoy.

9. Cuidado con el principio de Peter

“En una jerarquía, cada empleado tiende a ser promovido hasta su nivel de incompetencia”.

El subir de puesto a alguien puede representar un riesgo tanto para la organización, para el equipo, así como para la persona que fue ascendida pues puede ser que la persona promovida no sepa nada de lo que su nuevo rol le exige y por ende deje de aportar valor. Esto es el Principio de Peter.
Tu pasado técnico con Ruby on Rails y aportando a la comunidad de open source probablemente no ayude mucho en una discusión de priorización de features en base a costo o de crear una escalera de crecimiento para tu equipo de ingeniería.
Tu meta es entender que José José tenía razón: “ya lo pasado, pasado”, y que tienes nuevas y relevantes habilidades que adquirir (soft skills primordialmente), y pulirlas para poder aportar valor bajo tus nuevas responsabilidades.

¿Cómo lo puedes trabajar?:

• Revisa tu calendario, tareas asignadas y previos correos de la última semana para establecer tus actividades del día a día.
  Lístalas y busca agruparlas, por ejemplo: retrospective planning y organizar 1:1s van en “juntas”, escribir correos de status y con vendors son “correos”, crear roadmap técnico es “planeación”, codear, etc).
  Crea una matríz con un simple sistema de scoring para cada grupo (3 = más alto, 1 = más bajo) basado en dos columnas:
  * impacto en el equipo
  * necesidad de mejora personal en ese skill en específico
  Multiplica las columnas horizontalmente lo cual te dará una calificación donde la que sea más alta, será la habilidad primordial a trabajar o aprender de tu parte.
• Itera este ejercicio conforme el equipo evoluciona y tus habilidades también, la evaluación y criterios que hiciste a principios de año probablemente no sean los mismos que a finales de año, así que siéntete en la libertad de ir re-ajustando prioridades y calificaciones, así como en ir rompiendo los grupos en tareas de impacto más específicas.

10. Pide retroalimentación

Uno de los problemas principales que tenemos como líderes es que a veces entre múltiples responsabilidades del día a día así como fungir como el cruce de información de diferentes departamentos y equipos, podemos perder noción de los temas en que fallamos ante nuestro propio equipo.
Y para llenar este hueco existe una pregunta muy sencilla que puedes hacer:

“¿Qué actividad reciente crees que no maneje correctamente?”

La pregunta tiene un tinte negativo, no de retroalimentación en general. Lo que — a nivel personal — busco con esta pregunta es forzar un poco a los team members a evaluar el lado negativo mi performance.
El tomar en cuenta la retroalimentación de tu equipo te ayudará no solamente a buscar mejorar una relación profesional, sino identificar actividades que pueden ser triviales para tí pero que tu equipo toma en cuenta en su día a día.

Como lo puedes hacer:

• Utiliza la pregunta de arriba cada que lo sientas necesario, claro, sin abrumar a tu equipo.
• Utiliza 360 reviews dentro de tu organización
• Google re:Work comparte una lista de preguntas para evaluaciones de managers que tu equipo puede completar.

Bonus: Aprende, Experimenta e Itera

“The greatest enemy of knowledge is not ignorance, it is the illusion of knowledge.” — Stephen Hawking

Es necesario que entiendas que estás entrando en campos difíciles y complejos: psicología humana, dinámicas de equipo, contextos culturales, bias, comportamiento humano, etc.

No existirá manual que te funcione para todas las personas, ni para todos los equipos. Tu función es aprender “métodos”, “prácticas”, “ frameworks de desición”, etc., y experimentar y descubrir el liderazgo necesario que necesita tu equipo actual de ti.
Edúcate en como convertirte en una mejor líder, a como ser un mejor comunicador, a como puedes otorgar certidumbre y apoyo a las personas de tu equipo, y experimenta de la manera más educada que puedas (educated guesses). Aprende de cada situación, aprende como podrías haber tomado una mejor desición u obtener un mejor resultado, e itera sobre esto.

Buena suerte en tu camino.