Estuve en un Equipo de Tech Tóxico… Amig@ date cuenta

Mario Gómez y yo fuimos parte del mismo equipo tóxico pero en circunstancias radicalmente diferentes: el era un trainee, mientras yo llegué como team lead. El empezó su carrera con lo que yo considero mis peores experiencias en tech y de mi carrera profesional.

En tecnología es común leer de compañías que establecen reuniones all hands donde el propósito es presentar planes así como problemáticas internas a los empleados y escucharlos de sus preocupaciones para establecer un mejor lugar de trabajo, en otros casos leemos de juntas de retroalimentación 360° para conocer los diferentes puntos de vista de colegas y líderes acerca de un empleado, o claro, incluso de los lugares paradisíacos donde existen hamacas para que los empleados puedan tomar una siesta durante el trabajo para recargar energía.
Incluso, hemos leído de recientes “walkouts” de empleados que se realizan como protesta cuando están en desacuerdo con las decisiones (o falta de) dentro de compañías.
Pero claro, para varios y varias allá afuera esto seguirá sonando a primer mundo porque en otros lugares (y claro, también en primer mundo) sabemos que existen lugares de trabajo tóxicos.

Las relaciones tóxicas en el trabajo también tienen muchas cosas en común con las personales: abuso emocional, ghosting, gaslighting (que pudiera causar el síndrome del impostor), co-dependencias, y una de las más evidentes es la negación tanto del abusador como del abusado, por eso aquí también aplica muy bien la frase cliché que le decimos a las personas que viven dentro de una relación tóxica: “Amig@ date cuenta”.

Yo fui parte de un equipo que en toda la extensión de la palabra era tóxico.

Sin embargo hasta hace poco me dí cuenta que cuando yo entré a este equipo, mi situación era totalmente diferente pues yo iba bajo una posición de liderazgo técnico tratando de arreglar un proyecto descarrilado.
Hasta que me topé con esto:

Mario Gómez y yo fuimos parte del mismo equipo tóxico pero en circunstancias radicalmente diferentes: él era un trainee empezando su carrera en IT y sus primeras experiencias fueron lo que yo considero lo peor dentro de mi carrera profesional.

Aquí fue donde me pregunté qué pudo haber pensado Mario; pues yo fui reclutado sabiendo que era un proyecto problemático pero que ya había tenido mis rounds de clientes buenos y malos, tenía algunos años de experiencia en la industria,y sabía de primera mano que el proyecto al que iba estaba descarrilado completamente… El contexto era brutalmente diferente.

Por esto es que decidimos hacer esta entrada en conjunto donde buscamos contarte dos perspectivas diferente, y cómo se viven, dentro de un equipo tóxico en #tech, para que si alguien allá afuera está dudando de si son las cosas así, pueda aprender de nuestras experiencias.

¿A qué le llamábamos equipo tóxico?

• El management accedía a peticiones imposibles de clientes y por ende pedía cosas imposibles a los team members.
• El management, el cual comprendía de una larga y vertical lista de personas, se contradecía entre ellos y se convertía en un monstruo de múltiples cabezas; todos pidiendo cosas diferentes sin ni siquiera poder establecer prioridades dentro del proyecto.
• El overtime era norma: correos a las 11:50 p.m esperando respuesta al siguiente día antes de las 8:30 a.m, deployments a las 3 a.m, all-nighters para cumplir una meta inventada, peticiones en Viernes 5 p.m para tener una presentación lista en lunes a primera hora.
• Los escalones de management no servían para “filtrar” o impedir que la información innecesaria llegara al equipo y lo distrajera de sus metas. Era para exigir más (scope creep) o incluso, quedar bien con el “de arriba” o con el “cliente”, nunca con el “de abajo”.
• Las entrevistas técnicas eran un fusilamento de parte de los encargados porque “yo sé más que tú porque tú eres el candidato/a”.
  Su propósito no era entender las cualidades y/o experiencia técnica del candidato/a, sino establecer que sabían más que tú.
• Los despidos eran comúnes y las personas que querían salir del equipo se apilaban.
• Dentro de los equipos la norma era no confiar en nadie; más que las personas que del lado personal tenías afinidad o habías tenido experiencias previas, pero nunca del profesional.
• El crecimiento era sobre los demás, y claro, quedando bien con el “de arriba” independientemente de cuantas personas hayas dejado atrás, o incluso, despedido.
• Existían muchos “compadrazgos” y favoritismos dentro del equipo, es decir, había margen para que persona A, B y C cometieran errores, pero los demás no, lo mismo aplicaba para horarios, carga de trabajo, aumentos, responsabilidades.
• No existían metas claras ni compromisos de parte del management, todo el trabajo y esfuerzo venía en una sola dirección: de abajo hacia arriba.
  Si algo salía mal, el error tenía nombre y apellido, y se castigaba fuertemente a quién lo hiciera.
• Era practicamente imposible salir de ese proyecto si no era por un despido. Extrañamente, las personas que eran consideradas “críticas” (bajo quién sabe cuales criterios) les eran ofrecidas las perlas de la virgen para que no dejaran los proyectos. Pero incluso hubo ocasiones donde las perlas no duraban mucho o nunca llegaban.
• No había espacio para levantar la mano ni proponer mejoras, todas las “inicitativas” sólo podían venir desde arriba. Los equipos de desarrollo, claro, el talento, los que de hecho “creaban los productos” eran los últimos en enterarse.

¿Cómo llegaste al equipo?

Mario: En mi caso todo fué muy poco transparente, pues yo estaba siendo entrevistado para solamente hacer mis prácticas profesionales dentro del área de application management & support dentro de la compañía, yo nunca tuve claro de antemano con quienes iba a trabajar, en qué proyecto iba a trabajar, expectativas de crecimiento y compromisos de ambas partes, supongo que es algo súper común en esos casos donde eres el trainee: te usan como carne de cañón para hacer la chamba que nadie quiere hacer.
Mi entrevista no fue enfocada en ningún momento, es decir, fuera de una evaluación en inglés, y un par de charlas no hubo nada de parte del lado técnico para poderse posicionar en algún escalón y saber cómo podría yo crecer y aportar en este programa de “entrenamiento”.
La entrevista solo pasó por una primera fase con la chica de recruitment, y la segunda y última solo fué con el que sería mi “mentor” dentro del programa (y que despedirián justo al par de meses de mi entrada).

Osvaldo: Yo estaba lidereando otro equipo dentro de la misma compañía y me llegó la información de que necesitaban “ayuda desesperada” en otra división ante un equipo que no respondía y líderes que no lo podían manejar. Previamente a esto yo dirigía uno de los equipos más grandes de una división ante un cliente considerado “difícil”. Mi cambio fue exclusivamente por cuestiones monetarias cuando no encontré el crecimiento que quería en el equipo que estaba.
Lo interesante es que yo fui entrevistado por lo que era top management (arriba de todos los jefes que iba a tener en mi día a día) para establecer las bases y acciones de lo que iba a pasar, interesantemente se habló de la carencia de liderazgo por todos lados… Por esto yo ya sabía que iba un lodazal pero NO que sería tal cantidad.

¿Cuál fue tu primer red flag de que algo no estaba bien?

Mario: Todo fué excesivamente lento desde el primer día: mi primera semana no tuve equipo de cómputo en lo absoluto, cuando lo tuvimos no teníamos ni siquiera acceso a internet, ni supe en qué equipo iba a trabajar, esto duró nada más y nada menos que 6 meses, ese mismo tiempo fué de presentarnos diario a la oficina, sin hacer nada, porque no teníamos acceso a internet, ni teníamos permitido usar nuestros teléfonos ni equipos propios, siempre era un mensaje de parte del management de que no nos podían asignar a un equipo porque “carecíamos de habilidades”.

Osvaldo: La primera petición que tenía era ver “quien servía del equipo y quien no”, pero esto estaba enfatizado en la persona que se suponía iba a “ayudar”. Oséase, iba a ayudar a un project lead pero con la finalidad de reemplazarlo.
Lo corrieron en menos de 1 mes de yo haber entrado, mi teoría es que simplemente querían saber que yo podía mantener el ritmo del proyecto.

¿Cuáles fueron otras de las cosas que encontraste que estaban mal dentro del equipo?

Mario: Se supone que éramos parte de un programa de entrenamiento, pero de inmediato comenzaron las rotaciones de todas las personas que supuestamente serían nuestros mentores, y nos dejaron en manos de personas que claramente no tenían intenciones de que nosotros aprendiéramos, éramos conejillos de indias para hacer las cosas que los “seniors” no querían hacer, nada tenía que ver con desarrollo de software.

Osvaldo: Lo primero que me había dado cuenta, es que para un cliente en la industria bancaria, habían contratado una excesiva cantidad de trainees y jrs que ni siquiera sabían codear propiamente, todo esto con el fin de abaratar costos del equipo y claro, obtener mayores ganancias del proyecto.
Una de mis primeras acciones fue ingresar a una gran parte del equipo a un curso de Javascript básico. De este nivel estamos hablando…

Bajo tu conocimiento ¿Dónde crees que estaba el problema de que el proyecto era tóxico?

Mario: Era muy evidente que existían favoritismos y compadrazgos, muy apartado de la meritocracia, como una especie de mafia que venía desde cierta posición muy elevada en la “cadena alimenticia” del proyecto, un club de Toby, donde cualquier nuevo elemento era llevado hasta el límite para poderlo sacar, y mantener así ciertas personas y lugares seguros, ¿uno como trainee en qué posición de esa cadena alimenticia estaba?, así es: en el fondo.

Osvaldo: Me tomó poco tiempo realmente descubrirlo; había algunos lazos familiares entre líderes y alguien considerado top dentro de la compañía, pero vaya que no podía con el trabajo.
Los errores que principalmente habían sido causa de fricción con clientes recaían en una pila de pésima toma de desiciones del management (en todas sus formas y versiones), de contratar talento sin conocimiento de qué hacían (varios fueron contratados como Mario, sin ni siquiera una entrevista técnica correcta ) y en tratar de hacer crecer al equipo exponencialmente pues “cliente pagaba” por cada persona contratada.
Los interéses que destruyeron el proyecto eran mayormente personales y de “avanzar” a como de lugar en la escalera, aunados a un énfasis de cobrarle más a un cliente como fuera.

¿Te arrepientes de no haber hecho “algo” en tu estadía?

Mario: Me arrepiento de no haberme ido antes, pero realmente como estudiante tenía pocas opciones para concluir mis prácticas hasta no haber egresado, además erróneamente pensaba que “así era en todos lados”.

Osvaldo: La verdad me arrepiento de no haber llevado más arriba la problemática que tenia ese equipo, pero entre más arriba llevaba el problema más me daba cuenta de que era algo sistémico. Recibí muy buenos consejos de varios managers de aquel tiempo y me permitieron enfocarme únicamente en llevar a cabo mi proyecto (“do your thing and get out”), pero sabía que era como navegar contra corriente o tratar de sacar agua del bote cuando alguien más está regándolo con una manguera.

¿Cuál dirías que fue tu peor experiencia dentro?

Mario: Una ocasión el líder de división me citó en la sala de juntas, sin razón aparente, solo para decirme que yo no era proactivo, que necesitaba ponerme la camiseta, que había quejas del cliente sobre mi performance (cuando mis leads no me permitían hacer código), y que tenía pésimo nivel de inglés (cuando tenía yo mejor nivel que muchos de mis “superiores”), entonces me inscribió forzado a un curso y me dijo que estaba en la cuerda floja, por primera vez sentí lo que es el miedo a perder tu empleo, en ese momento yo ya había egresado de la universidad.

Osvaldo: Un día, llegaron mis “líderes” para decirme que necesitabamos quedarnos toda la noche para entregar un proyecto que estaba quemadísimo y del cual existía una fecha de entrega que yo no sabía que existía. Me negué y propuse re-negociar con el cliente, pero entonces el líder de toda la división hizo una de las obras de poco liderazgo más tristes que he visto en toda mi vida: me dijo que le iba a llamar *a su jefe* para explicarme que yo me negaba (con teléfono en mano).
Aquí fue donde noté el liderazgo nulo de esta persona: el me podía despedir si quería, pero claro, como mi contratación venía de más arriba que él: tenía miedo de hacerlo sin aprobación.
Al final del día me fui, no me quedé esa noche, pero se terminó quedando la mayor parte de mi equipo. Viendo atrás realmente lamento esta situación porque todos nos debimos de haber ido y les fallé como líder.

Lo más triste de esto es que la desvelada no sirvió de nada: el cliente no le interesó que se entregara, porque claro; no estaba completa, y porque las previas entregas habían fallado, sobre todo una entrega crítica.
Plot twist: este cliente y yo forjamos una buena relación profesional después de esto y seguimos conectados via LinkedIn, durante cambios de trabajo siempre me felicita y manda msgs.

¿Era común el sentirte que te iban a despedir en cualquier momento?

Mario: Totalmente, además aunque no te lo dijeran solo veías como cada semana se iba alguien y llegaba otra persona.

Osvaldo: Sí, pero yo no lo compartía del todo. Yo ya sabía que eran mis últimos días dentro de la compañía y estaba como en ese “valemadrismo” que viene con él. Aunque no me malinterpreten, hice mi trabajo lo mejor que pude y logré buenos resultados (obvio, no tanto porque me lo dijeran mis líderes sino porque me lo dijeron todos y cada uno de los clientes con los que lidíaba).

¿Cuánto duraste dentro del equipo tóxico? Y ¿porqué no te saliste antes?

Mario: Duré año y medio, realmente no tenía muchas opciones más que aguantar a que pudiera terminar mis prácticas para poder titularme, en cuanto tuve mi título busqué otra chamba.
Osvaldo: Duré menos de 8 meses - si mal no recuerdo - pues busqué opciones a los 2 meses de estar ahí, sabía que había sido un error el enfocarme únicamente en el dinero y que las opciones de crecer eran nulas si es que te querías enfocar en lo profesional. Ahí subías “quedando bien”.

¿En qué momento supiste que ya te tenías que salir?

Mario: Cuando me amenazaron por despedirme sin motivos.

Osvaldo: Desde que llegué me llevaba bastante bien del lado personal con una colega que me ayudaba a llevar partes del proyecto. Creo que duró cerca de 3–4 meses para que ella me pidiera salir del proyecto porque no quería estar preocupándose contínuamente porque la corrieran de su trabajo.
Me dí cuenta que el mensaje que había querido llevar al equipo había fallado pues alguien con la cual me apoyaba ya no estaba de acuerdo con algunas desiciones internas, pero sobre todo que el nivel tóxico seguía (pues porque el upper management siempre quería más resultados).

Existen muchos devs (y no devs) que están allá afuera en equipos tóxicos, ¿cuál es tu sugerencia para ellos/as?

Mario: Nadie tiene derecho a tratarte mal, en ningún contexto ni lugar, hay que abrir los ojos y dejar de romantizar el overtime, el no descansar, el “ponerse la camiseta”, mi consejo es que si tienes facultades dentro de la organización para cambiar y ayudar a quienes no las tienen, lo hagas, pero sin llegar a un extremo donde sacrifiques tu salud emocional y física por cumplir con sobre-expectativas; si no tienes esas facultades, prepárate lo más que puedas para hacer entrevistas y dedicarte a lo que te gusta y sal de ahí, tenemos el privilegio de trabajar en una de las industrias con más trabajo en todo México.

Osvaldo: En un equipo tóxico es muy difícil que alguien sin poder de toma de desición lo arregle, por ende veo dos caminos:

• Para los que tienen poder de tomar desiciones: Te juegas la línea de lo profesional y cosas que podrás arrepentirte luego, sea por tí o por alguien más.
  En mi caso personal y profesional el “quedar bien con el de arriba” nunca es opción. Intenta arreglar el equipo y si todo se siente tóxico, háblalo primero con tu equipo, escucha la problemática y luego con el upper management, e implementa cambios tan rápido como sea posible en las bases de los proyectos; yo siempre recomiendo entrar con mejoras de people, process, technology & product (en ese orden).
  Y cuando hablo de cambio hablo de días, no semanas o meses.
• Para los que NO tienen poder de toma de desición: Tu salud mental y física siempre debe de ir sobre cualquier trabajo, y esto suena como toda una ideología hasta que sabes que no puedes pagar la próxima renta si renuncias a tu trabajo.
  Mi consejo — si el lugar es tóxico como esto que hemos descrito o incluso más — es que no se arreglará a menos de que cambie el liderazgo, por ende si no ves ningún cambio inmediato (semanas en vez de meses), entonces vete.
  Y aquí mis sugerencias:
  - Salte lo más rápido posible, no te esperes a “que mejore”. Tóxico es tóxico. Punto. Si la parte económica es una preocupación, toma un préstamo bancario o de amigos y familiares por el equivalente de 3–4 meses de tu sueldo y mejor utiliza ese tiempo para mejorar tus habilidades y buscar otro trabajo.
  - Habla con el/la líder menos tóxico/a (si es que hay). Si necesitas por alguna razón esperarte unos meses (por temas de inversión en la compañía, esperando un bono o un fondo navideño, cosas así…) puede existir alguien que no jugará todo el juego siempre. Alguien podrá darte un poco de retroalimentación de ciertas situaciones o interceder por tí con un poco más de razonamiento y cabeza fría.
  - No tengas miedo de brincarte la “línea de comando” para reportar tus molestias. Normalmente los jefes tóxicos actuán así porque no son líderes, por ende, siempre esperan direcciones de alguien más o temen de la línea de comando. El que alguien “más arriba” pueda interceder por tí, puede no realmente mejorar la situación, sino darte un tiempo extra para salirte del lugar (no es para que te quedes, es para que tengas un poco de más cabeza fría y menores molestias para así salirte de la compañía).

Sea a), b) o c), evalúa cuales son tus opciones inmediatas si te quedas sin trabajo de un día para otro e incluso “te hacen largas” con pagos y/o beneficios pendientes.
Así de tóxicos pueden ser algunos lugares.

Quiero agradecer ampliamente a Mario Gómez por animarse a esta colaboración y donde ambos esperamos que estas historias sirvan para prevenir este tipo de situaciones en #tech.

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